PROSES PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
Proses ini menggabungkan fungsi perencanaan, pengarahan, dan pengendalian. Program PPC mencakup aplikasi sejumlah konsep manajemen yang saling berkaitan melalui berbagai pendekatan, teknik, dan langkah yang berurutan.
Istilah terpadu berarti:
1. Aplikasi konsep perencanaan dan pengendalian laba dalam arti luas terhadap semua tahap operasi dalam sebuah perusahaan dan,
2. Aplikasi pendekatan system secara total.
Komponen utama dalam PPC:
a. Rencana Substantif
b. Rencana Keuangan
c. Budget Biaya Variabel
d. Data Tambahan, dan
e. Laporan Unjuk Kerja
Garis Besar Komponen Program PPC (untuk tahun tertentu)
A. Rencana Substantif
1. Tujuan umum perusahaan
2. Sasaran khusus perusahaan
3. Strategi perusahaan
4. Instruksi perencanaan manajemen eksekutif (dasar-dasar perencanaan)
B. Rencanaa Keuangan:
1. Rencana Laba jangka panjang:
a. Proyeksi penjualan, biaya, dan laba
b. Proyek utama dan penambahan modal
c. Arus kas dan pembiayaan
d. Kebutuhan personalia
2. Rencana Laba jangka pendek (jangka pendek):
a. Rencana Operasi
Ikhtisar rugi laba yang direncanakan:
1) Rencana penjualan
2) Rencana produksi (pembelian)
3) Budget biaya administrasi
4) Budget biaya distribusi
5) Budget jenis penjahatan (misalnya budget untuk penelitian dan pengembangan, promosi, dan iklan)
b. Rencana posisi keuangan
Neraca yang direncanakan
1) Aset
2) Utang
3) Modal pemilik
c. Rencana arus kas
C. Budget Biaya Variabel
Formula biaya output
D. Data pelengkap
(misalnya, analisis laba volume dan biaya analisis rasio)
E. Laporan unjuk kerja (termasuk setiap laporan khusus) setiap akhir bulan dan menurut keperluan
F. Tindak lanjut, tindakan perbaikan, dan laporan Perencanaan selanjutnya.
Pembuatan Tujuan Umum Perusahaan
Pernyataan tujuan umum harus dinyatakan dalam bentuk misi, pandangan, dan karakter etis perusahaan. Tujuannya adalah untuk memberikan identitas perusahaan, kelangsungan tujuan, dan defenisi. Salah satu penelitian menyebutkan tujuan pernyaatan tersebut pada hakikatnya sebagai berikut:
1. Untuk menjelaskan tujuan perusahaan (menyatakan dengan tepat mengapa perusahaan berada dalam duninya)
2. Untuk menjernihkan karakter pandangan perusahaan (menyatakan prinsip moral dan etis yang menjadi pedoman tindakannya)
3. Untuk menciptakan iklim khusus dalam perusahaan (untuk menyampaikan tujuan dasar dan etik perusahaan pada semua karyawan dalam perusahaan sehingga karyawan dapat menyampaikannya pada pelanggan dan pihak luar perusahaan lainnya melalui tindakan mereka.
4. Untuk memberikan pedoman pada para anajer sehingga keputusan yang mereka buat akan mencerminkan kepentingan perusahaan sebaik-baiknya dengan kewajaran dan keadilan bagi pihak yang bersangkutan (untuk memberikan suatu pedoman umum pada orang yang berada dalam kedudukan untuk mengambil keputusan sehingga mereka dapat bertindak secara mandiri, tapi tetap berada dalam kerangka sasaran dan prinsip dasar perusahaan).
Pernyataan umum ini biasanya tidak akan menetapkan sasaran kuantitatif. Sebaliknya, tujuan umum ini harus diungkapkan tujuan, sasaran, karakter perusahaan dalam bentuk uraian. Tujuan umum ini harus merupakan landasan dasar untuk mengembangkan dan mendorong secara positif kebanggan atas perusahaan oleh manajemen, karyawan lainnya, pemilik, pelanggan, dan perusahaan lain yang mempunyai kontak dagang dengannya. Tujuan umum tersebut harus dirancang untuk penyebaran yang luas dan harus dapat ‘dipercaya’, yang berarti bahwa dalanm jangka panjang tindakan perusahaan harus sejalan dengan pernyataan tersebut.
Pembuatan Sasaran Khusus untuk Perusahaan
Tahap ini memberikan baik sasaran dalam bentuk uraian maupun sasaran kuantitatif yang pasti dan dapat diukur. Sasaran harus dibuat oleh manajemen eksekutif sebagai komponen kedua rencana substantive untuk tahun budget mendatang.
Sasaran umum dan khusus ini harus dibuat baik untuk rencana strategis jangka panjang maupun rencana taktis jangka pendek. Pernyataan sasaran spesifik perusahaan ini harus menetapkan sasaran operasional seperti perluasan atau penciutan produk dan jenis jasa, daerah geografis, pangsa pasar menurut jenis produk atau jasa, laba kotor, laba atas investasi, dan arus uang.
Sasaran spesifik ini dapat diukur untuk bidang operasi yang penting untuk keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.
Pembuatan dan Evaluasi Strategi Perusahaan
Terdapat beberapa contoh actual strategi dasar:
1. Meningkatkan penetrasi pasar dalam jangka panjang dengan menggunakan teknologi untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk yang sudah ada sekarang.
2. Penekana pada mutu dan harga produk untuk pasar puncak.
3. Memperluas pemasaran ke semua Negara bagian di USA. Perusahaan tidak akan memasuki pasar luar negeri dalam waktu dekat ini.
4. Pasar dengan harga rendah untuk memperluas volume
5. Pergunakan program iklan institusional dan local untuk meningkatkan pangsa pasar.
6. Meningkatkan moral dan produktivitas karyawan dengan memulai program manajemen tingkah laku.
Tujuan mengembangkan dan menyampaikan strategi perusahaan adalah untuk mencari alternative terbaik untuk mencapai tujuan umum dan sasaran spesifik yang direncanakan. Dalam pembuatan strategis dasar perusahaan, manajemen eksekutif harus memusatkan perhatian pada identifikasi bidang penting yang memperngaruhi keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.
Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif
Instruksi perencanaan ekskutif, dikeluarkan oleh manajemen puncak, menjelaskan landasan perencanaan yang diperlukan untuk menggerakkan partisipasi semua tingkat manajemen dalam pembuatan rencana laba strategis dan taktis untuk tahun budget mendatang. Kepemimpinan eksekutif penting dalam pembuatan landasan perencanaan ini, termasuk perumusan strtegi yang relevan. Oleh karena itu, pada tahap proses perencanaan tersebut, landasan yang telah dibentuk untuk menggabungkan tujuan umum dan khusus perusahaan dan strategi yang memperlancar pencapaiannya.
Persiapan dan Evaluasi Rencana Proyek
Dalam merencanakan suatu proyek, rentang waktu yang dipertimbangkan biasanya harus merupakan rentangwaktu umur proyek tersebut. proyek yang telah disetujui selanjutnya harus dijadwalkan ke dalam rencana laba strategis dan taktis.
Selain proyek yang sedang berjalan, manajemen harus mendorong munculnya perusahaan. Sejalan dengan pendekatan ini, selama daur perencanaan formal, manajemen harus mengevaluasi dan memutuskan status rencana untuk setiap proyek yang sedang dalam proses dan meilih proyek baru yang akan dimulai selama dimensi waktu yang dicakup oleh rencana laba strategis dan taktis yang akan datang.
Pembuatan dan Persetujuan Rencana Laba Strategis dan Taktis
Rencana strategis jangka panjang dan rencana laba taktis jangka pendek biasanya dibuat. Selama dijalankannya perencanan partisipatif dan diterimanya Iinstruksi Manajemen Eksekutif, manajerr setiap pusat pertanggungjawaban dengan segera mulai melakukan kegiatan dalam pusat tanggung jawabnya untuk membuat rencana laba strategi jangka panjang (misalnya, lima tahun) dan sejalan dengan rencana lima tahun, juga membuat rencana taktis jangka pendek (satu tahun). Format dan instruksi procedural tertentu, harus diberikan oleh sumber di pusat, biasanya funsi keuangan, untuk menentukan format umum, jumlah rincian, dan persyaratan procedural dan format lainnya yang penting bagi penggabungan rencana pusat pertanggungjawaban tersebut ke dalam rencana laba terpadu.
Sementara kedua rencana laba tersebut diselesaikan, proses peretujuan harus dimulai. Proses ini mencakup persetujuan, pemnolakan atau revisi, berdasarkan:
a. Tindakan manajemen eksekutif, atau
b. Penyampaian dan penyajian oleh manajer pusat pertanggungjawaban pada tingkat manajemen yang lebih tinggi berikutnya.
Proses peresetujuan ini pada puncaknya member kesempatan pada manajer setiap pusat pertanggungjawaban utama untuk menyampaianyakan pada manajemen eksekutif rencananya dan alasan yang mendukungnya. Setelah presentasi, suatu pembahasan yang mendalam dengan dasar tambah dan kurang harus menjadi melibatkan anggota kelompok eksekutif dan manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. Tujuan utama presentasi dan pembahasan yang dilakukan adalah:
1. Untuk memberikan kesempatan sepenuhnya pada manajer pusat pertanggungjawaban “untuk menjual” rencananya pada manajemen eksekutif;
2. Untuk memberikan kesempatan pada anggota komite eksekutif untuk membahas diantara mereka sendiri, dan dengan manajer yang bertanggung jawab, semua implikasi yang relevan dan asumsi yang terdapat dalam rencana tersebut; dan
3. Untuk membuat rencana yang sebaik mungkin oleh gabungan bakat yang terdapat dalam seluruh kelompok, termasuk manajer pusat pertanggungjawaban.
Kalau dua rencana laba keseluruhan untuk perusahaan ini telah selesai, manajemen eksekutif harus menganalisis dan mengevaluasi dengan cermat seluruh paket perencanaan untuk menentukan apakah rencana keseluruhan merupakan rencana yang paling realistis yang dapat dibuat dalam keadaaan seperti itu.
Kalau tahap ini telah dicapai, kedua rencana laba tersebut harus secara formal disetujui oleh eksekutif puncak dan didistribusikan pada manajer yang bersangkutan. Pada tahap ini kita mungkin mencatat bahwa, sebagai penjagaan keamanan, hanya eksekutif puncak yang menerima kopi lengkap rencana laba.
Implementasi Rencana Laba
Penyampaian rencana laba lebih baik lagi distribusi disertai dengan “Persyaratan Asumsi Perencanaan” dari eksekutf puncak yang menekankan unjuk kerja, tantangan, dan motivasi positif. Setelah dibagikan, serangkaian rapat rencana laba harus dijadwalkan. Menurut rencana ini, CEO pertama-tama harus mengadakan pertemuan dengan eksekutif puncak lainnya untuk membahas pelaksanaan dan tindakan yang sejalan dengan tujuan saran yang ditetapkan dalam rencana laba. Rapat yang sama harus dilakukan sampai semua pusat pertanggungjawaban dicapai.
Rapat-rapat tersebut harus menekankan tindakan yang agresif tapi luwes dalam menjalankan rencana dan proses pengendalian. Rencana laba tidak dapat menjalankan perusahaan, dan rencana laba tidak boleh mengekang manajemen memanfaatkan kesempatan, walaupun ini tidak terdapat dalam rencana laba.
Istilah terpadu berarti:
1. Aplikasi konsep perencanaan dan pengendalian laba dalam arti luas terhadap semua tahap operasi dalam sebuah perusahaan dan,
2. Aplikasi pendekatan system secara total.
Komponen utama dalam PPC:
a. Rencana Substantif
b. Rencana Keuangan
c. Budget Biaya Variabel
d. Data Tambahan, dan
e. Laporan Unjuk Kerja
Garis Besar Komponen Program PPC (untuk tahun tertentu)
A. Rencana Substantif
1. Tujuan umum perusahaan
2. Sasaran khusus perusahaan
3. Strategi perusahaan
4. Instruksi perencanaan manajemen eksekutif (dasar-dasar perencanaan)
B. Rencanaa Keuangan:
1. Rencana Laba jangka panjang:
a. Proyeksi penjualan, biaya, dan laba
b. Proyek utama dan penambahan modal
c. Arus kas dan pembiayaan
d. Kebutuhan personalia
2. Rencana Laba jangka pendek (jangka pendek):
a. Rencana Operasi
Ikhtisar rugi laba yang direncanakan:
1) Rencana penjualan
2) Rencana produksi (pembelian)
3) Budget biaya administrasi
4) Budget biaya distribusi
5) Budget jenis penjahatan (misalnya budget untuk penelitian dan pengembangan, promosi, dan iklan)
b. Rencana posisi keuangan
Neraca yang direncanakan
1) Aset
2) Utang
3) Modal pemilik
c. Rencana arus kas
C. Budget Biaya Variabel
Formula biaya output
D. Data pelengkap
(misalnya, analisis laba volume dan biaya analisis rasio)
E. Laporan unjuk kerja (termasuk setiap laporan khusus) setiap akhir bulan dan menurut keperluan
F. Tindak lanjut, tindakan perbaikan, dan laporan Perencanaan selanjutnya.
Pembuatan Tujuan Umum Perusahaan
Pernyataan tujuan umum harus dinyatakan dalam bentuk misi, pandangan, dan karakter etis perusahaan. Tujuannya adalah untuk memberikan identitas perusahaan, kelangsungan tujuan, dan defenisi. Salah satu penelitian menyebutkan tujuan pernyaatan tersebut pada hakikatnya sebagai berikut:
1. Untuk menjelaskan tujuan perusahaan (menyatakan dengan tepat mengapa perusahaan berada dalam duninya)
2. Untuk menjernihkan karakter pandangan perusahaan (menyatakan prinsip moral dan etis yang menjadi pedoman tindakannya)
3. Untuk menciptakan iklim khusus dalam perusahaan (untuk menyampaikan tujuan dasar dan etik perusahaan pada semua karyawan dalam perusahaan sehingga karyawan dapat menyampaikannya pada pelanggan dan pihak luar perusahaan lainnya melalui tindakan mereka.
4. Untuk memberikan pedoman pada para anajer sehingga keputusan yang mereka buat akan mencerminkan kepentingan perusahaan sebaik-baiknya dengan kewajaran dan keadilan bagi pihak yang bersangkutan (untuk memberikan suatu pedoman umum pada orang yang berada dalam kedudukan untuk mengambil keputusan sehingga mereka dapat bertindak secara mandiri, tapi tetap berada dalam kerangka sasaran dan prinsip dasar perusahaan).
Pernyataan umum ini biasanya tidak akan menetapkan sasaran kuantitatif. Sebaliknya, tujuan umum ini harus diungkapkan tujuan, sasaran, karakter perusahaan dalam bentuk uraian. Tujuan umum ini harus merupakan landasan dasar untuk mengembangkan dan mendorong secara positif kebanggan atas perusahaan oleh manajemen, karyawan lainnya, pemilik, pelanggan, dan perusahaan lain yang mempunyai kontak dagang dengannya. Tujuan umum tersebut harus dirancang untuk penyebaran yang luas dan harus dapat ‘dipercaya’, yang berarti bahwa dalanm jangka panjang tindakan perusahaan harus sejalan dengan pernyataan tersebut.
Pembuatan Sasaran Khusus untuk Perusahaan
Tahap ini memberikan baik sasaran dalam bentuk uraian maupun sasaran kuantitatif yang pasti dan dapat diukur. Sasaran harus dibuat oleh manajemen eksekutif sebagai komponen kedua rencana substantive untuk tahun budget mendatang.
Sasaran umum dan khusus ini harus dibuat baik untuk rencana strategis jangka panjang maupun rencana taktis jangka pendek. Pernyataan sasaran spesifik perusahaan ini harus menetapkan sasaran operasional seperti perluasan atau penciutan produk dan jenis jasa, daerah geografis, pangsa pasar menurut jenis produk atau jasa, laba kotor, laba atas investasi, dan arus uang.
Sasaran spesifik ini dapat diukur untuk bidang operasi yang penting untuk keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.
Pembuatan dan Evaluasi Strategi Perusahaan
Terdapat beberapa contoh actual strategi dasar:
1. Meningkatkan penetrasi pasar dalam jangka panjang dengan menggunakan teknologi untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk yang sudah ada sekarang.
2. Penekana pada mutu dan harga produk untuk pasar puncak.
3. Memperluas pemasaran ke semua Negara bagian di USA. Perusahaan tidak akan memasuki pasar luar negeri dalam waktu dekat ini.
4. Pasar dengan harga rendah untuk memperluas volume
5. Pergunakan program iklan institusional dan local untuk meningkatkan pangsa pasar.
6. Meningkatkan moral dan produktivitas karyawan dengan memulai program manajemen tingkah laku.
Tujuan mengembangkan dan menyampaikan strategi perusahaan adalah untuk mencari alternative terbaik untuk mencapai tujuan umum dan sasaran spesifik yang direncanakan. Dalam pembuatan strategis dasar perusahaan, manajemen eksekutif harus memusatkan perhatian pada identifikasi bidang penting yang memperngaruhi keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang.
Instruksi Perencanaan Manajemen Eksekutif
Instruksi perencanaan ekskutif, dikeluarkan oleh manajemen puncak, menjelaskan landasan perencanaan yang diperlukan untuk menggerakkan partisipasi semua tingkat manajemen dalam pembuatan rencana laba strategis dan taktis untuk tahun budget mendatang. Kepemimpinan eksekutif penting dalam pembuatan landasan perencanaan ini, termasuk perumusan strtegi yang relevan. Oleh karena itu, pada tahap proses perencanaan tersebut, landasan yang telah dibentuk untuk menggabungkan tujuan umum dan khusus perusahaan dan strategi yang memperlancar pencapaiannya.
Persiapan dan Evaluasi Rencana Proyek
Dalam merencanakan suatu proyek, rentang waktu yang dipertimbangkan biasanya harus merupakan rentangwaktu umur proyek tersebut. proyek yang telah disetujui selanjutnya harus dijadwalkan ke dalam rencana laba strategis dan taktis.
Selain proyek yang sedang berjalan, manajemen harus mendorong munculnya perusahaan. Sejalan dengan pendekatan ini, selama daur perencanaan formal, manajemen harus mengevaluasi dan memutuskan status rencana untuk setiap proyek yang sedang dalam proses dan meilih proyek baru yang akan dimulai selama dimensi waktu yang dicakup oleh rencana laba strategis dan taktis yang akan datang.
Pembuatan dan Persetujuan Rencana Laba Strategis dan Taktis
Rencana strategis jangka panjang dan rencana laba taktis jangka pendek biasanya dibuat. Selama dijalankannya perencanan partisipatif dan diterimanya Iinstruksi Manajemen Eksekutif, manajerr setiap pusat pertanggungjawaban dengan segera mulai melakukan kegiatan dalam pusat tanggung jawabnya untuk membuat rencana laba strategi jangka panjang (misalnya, lima tahun) dan sejalan dengan rencana lima tahun, juga membuat rencana taktis jangka pendek (satu tahun). Format dan instruksi procedural tertentu, harus diberikan oleh sumber di pusat, biasanya funsi keuangan, untuk menentukan format umum, jumlah rincian, dan persyaratan procedural dan format lainnya yang penting bagi penggabungan rencana pusat pertanggungjawaban tersebut ke dalam rencana laba terpadu.
Sementara kedua rencana laba tersebut diselesaikan, proses peretujuan harus dimulai. Proses ini mencakup persetujuan, pemnolakan atau revisi, berdasarkan:
a. Tindakan manajemen eksekutif, atau
b. Penyampaian dan penyajian oleh manajer pusat pertanggungjawaban pada tingkat manajemen yang lebih tinggi berikutnya.
Proses peresetujuan ini pada puncaknya member kesempatan pada manajer setiap pusat pertanggungjawaban utama untuk menyampaianyakan pada manajemen eksekutif rencananya dan alasan yang mendukungnya. Setelah presentasi, suatu pembahasan yang mendalam dengan dasar tambah dan kurang harus menjadi melibatkan anggota kelompok eksekutif dan manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. Tujuan utama presentasi dan pembahasan yang dilakukan adalah:
1. Untuk memberikan kesempatan sepenuhnya pada manajer pusat pertanggungjawaban “untuk menjual” rencananya pada manajemen eksekutif;
2. Untuk memberikan kesempatan pada anggota komite eksekutif untuk membahas diantara mereka sendiri, dan dengan manajer yang bertanggung jawab, semua implikasi yang relevan dan asumsi yang terdapat dalam rencana tersebut; dan
3. Untuk membuat rencana yang sebaik mungkin oleh gabungan bakat yang terdapat dalam seluruh kelompok, termasuk manajer pusat pertanggungjawaban.
Kalau dua rencana laba keseluruhan untuk perusahaan ini telah selesai, manajemen eksekutif harus menganalisis dan mengevaluasi dengan cermat seluruh paket perencanaan untuk menentukan apakah rencana keseluruhan merupakan rencana yang paling realistis yang dapat dibuat dalam keadaaan seperti itu.
Kalau tahap ini telah dicapai, kedua rencana laba tersebut harus secara formal disetujui oleh eksekutif puncak dan didistribusikan pada manajer yang bersangkutan. Pada tahap ini kita mungkin mencatat bahwa, sebagai penjagaan keamanan, hanya eksekutif puncak yang menerima kopi lengkap rencana laba.
Implementasi Rencana Laba
Penyampaian rencana laba lebih baik lagi distribusi disertai dengan “Persyaratan Asumsi Perencanaan” dari eksekutf puncak yang menekankan unjuk kerja, tantangan, dan motivasi positif. Setelah dibagikan, serangkaian rapat rencana laba harus dijadwalkan. Menurut rencana ini, CEO pertama-tama harus mengadakan pertemuan dengan eksekutif puncak lainnya untuk membahas pelaksanaan dan tindakan yang sejalan dengan tujuan saran yang ditetapkan dalam rencana laba. Rapat yang sama harus dilakukan sampai semua pusat pertanggungjawaban dicapai.
Rapat-rapat tersebut harus menekankan tindakan yang agresif tapi luwes dalam menjalankan rencana dan proses pengendalian. Rencana laba tidak dapat menjalankan perusahaan, dan rencana laba tidak boleh mengekang manajemen memanfaatkan kesempatan, walaupun ini tidak terdapat dalam rencana laba.
Komentar
Posting Komentar